Havi mustraa legjobb projekttagok megszerzéséről – van új a nap alatt!
Köszöntöm a bejegyzés Olvasóit! A PMSZ jóvoltából volt szerencsém részt venni a PMI Budapest Chapter nemrégiben lezajlott „Art of Projects 2016” konferenciáján. E rendezvényen az egyik ún. „worldcoffe” (ez lényegében egy kiscsoportos ötletbörze és munkaértekezlet, avagy workshop) során merült fel egy olyan ötlet, ami a funkcionális szervezetekben a megfelelő projekttagok megszerzése örökzöld problémájának kezelésére adott egy érdekes és - legalábbis nekem - újszerű javaslatot.

Amikor egy szervezeti egység eleve túlterhelt vagy kevés tartalékkal dolgozik, akkor könnyen előfordulhat, hogy a munkahelyi vezetője mérsékelt lelkesedéssel járul hozzá ahhoz, hogy a húzóembereit elvigyék akárcsak részidőben is projektfeladatokra. A megkérdőjelezhetetlen fontosságú projekteknél persze nem kérdés, hogy a legjobb embereket odaadják-e, sőt azok maguktól fognak jelentkezni. Jó példa erre a pénzintézetek devizahitel elszámolási projektjei, ahol a feladatok nemcsak jogszabályi kötelezettségek, hanem meghatározó üzleti célkitűzések is voltak, és így a kiemelt felsővezetői figyelmet élveztek .

A bevezetőben említett javaslat szerint oly módon lehetne ezeket a vezetőket az időlegesen kieső munkatársaikért „kárpótolni”, hogy az általuk vezetett szervezeti egység pénzbeli ellentételezést kap a projekt bónuszának (jutalomkeretének) terhére. A javaslat parázs vitát váltott ki a jelenlévő tapasztalt projektmenedzserek között.

Volt, aki úgy vélte, hogy a projekt teljesítményéhez semmi köze nincs azoknak a szervezeti egységeknek, ahonnan a projekt tagok jöttek. Ezért aztán a projekt bónuszából sem jár nekik semmi.

Volt, aki úgy érvelt, hogy a vezetés által indított és elismert projekt nyilván stratégiai fontosságú és emiatt a közvetlen munkahelyi vezetők eleve nincsenek alkupozícióban, el kell engedniük a kért beosztottjaikat. Így a fenti,projekt kontra munkahelyi vezető konfliktus elvileg nem is fordulhat elő, ezért ab ovo nincs is szükség semmilyen ellentételezésre. Itt megjegyzendő, hogy ez a vélekedés persze feltételezi azt, hogy minden projektet az adott szervezet legmagasabb szintjén indítanak el. Nagy szervezeteknél azonban előfordul az, hogy egy projektet, ami másokra is kihatással van, funkcionális egység szinten indítanak el.

A belső pénzügyi ellentételezés ötlete nem az ördögtől való, viszontmásképp érdemes pozícionálni. Először is az ellentételezés nem a projekt bónuszának, hanem a költségvetésének terhére történjen. Ha a projektet lebonyolító szervezetben bevett gyakorlat a belső elszámolás, és a helyi kontrolling rendszer képes hitelesen kimutatni az egyes szervezeti egységekre fordított költségeket, akkor a javasolt út igenis járható lehet, sőt ez a természetes! A projekttagok alaptevékenységéből kieső munkaidő értékét eszerint meg kell téríteni azoknak a szervezeti egységeknek, ahonnan az illetők jöttek.

Egy ilyen belső elszámolás pontosabbá tenné a projekttel járó tényleges munkaköltségek kimutatását is, hiszen a projektre fordított időre eső bérköltségeket a projektre terheli. Amikor „külsős”, azaz nem az adott szervezettel munkaviszonyban levő embereket alkalmaznak egy projektben, akkor is hasonló technikával élnek. Az eltéréscsupán annyi, hogy külsős projekttag esetében a projektre fordított munkája ellenértékét kell kifizetni, míg „belső” projekttag esetében az általa el nem végzett (kieső) munka ellenértékével kell számolni.

Van itt persze még legalább két technikai bökkenő. Részidős (belső) projektrészvétel esetében mindig kérdéses, hogy mennyire objektív a fenti elszámolás alapja, azaz mennyit dolgozott ténylegesen a projekten az illető projekttag, és ehhez képest mennyit írtak jóvá. Ha a projektrészvétel mértéke nem mérhető hitelesen, akkor az ehhez kapcsolódó elszámolásnak sincs értelme. A kontrolling rendszer működtetésének költségeire is tekintettel kell lenni. Ha ezek a működtetési költségek túlzott mértékűek, akkor szintén nem érdemes erőltetni az effajta elszámolást. E két akadályt kis szervezetekben nehéz leküzdeni, nagy szervezetekben viszont lehet esély a kezelésükre.

A belső projekttoborzás folyamatát nagy szervezetekben gyakran úgy intézményesítik, hogy ún. erőforrás-menedzseri munkaköröket hoznak létre. Ilyen esetben a projekt és a funkcionális egységek közötti személyzeti érdekütközések feloldása, az egyeztetés és egyezkedés feladata ezen mediátori szerepet betöltő erőforrás-menedzserek nyakába szakad. Kisebb szervezeteknél marad a projektmenedzser és a közvetlen munkahelyi vezető eseti osztozkodása az erőforrásokon, vita esetén pedig eszkalálni kell a problémát a legmagasabb szintre. Az Olvasóra bízom annak megítélését, hogy a saját környezetében lehetséges-e, célszerű-e az ismertetett ellentételezési eljárás használata. Egy dolog viszont biztos: a sikerre vágyó projektmenedzsernek számos egyéb trükköt is be kell vetnie az alkalmas projekttagok megszerzése érdekében, hiszen a projektfeladat elvégzésére alkalmatlan csapat felállítása nyilván kódolja a projekt bukását.

Klimkó Gábor