Ön egy archívumban található cikket olvas.
x

Havi mustra a PMI Pulse of Profession 2018 felméréséről

2018-02-23

Köszöntöm az Olvasót! A Project Management Institute 2006 óta évről-évre megismétli a Pulse of Profession névre hallgató felmérését. A 2018-as jelentés február 15-én látott napvilágot, friss, ropogós újdonság, ebből fogok ebben a posztban tallózni.

Nem untatom az Olvasót a felmérés módszertani megalapozottsága ügyében előadható fanyalgással, e helyett a fontosabbnak vélt állításokat fogom idézni, minden további észrevétel és kritika nélkül. Arra azonban előre felhívom a figyelmet, hogy amit az Olvasók itt találnak, az a zanza zanzája; azaz egy veretes angolsággal megírt, nehezen fordítható szavakat használó vezetői összefoglaló rezüméje, amiből hiányzik egyes fogalmak szabatos leírása. Aki nehezen érthetőnek találja az alábbi sorokat, azt arra buzdítom, hogy vegye magának a fáradságot, és olvasson bele az eredeti angol nyelvű változatba (nem lesz könnyű feladat).

Az idei jelentés címe szabad fordításban „Siker a robbanásszerű változások korában” („Success in Disruptive Times”). Az alcím lefordítására („Expanding the Value Delivery Landscape to Address the High Cost of Low Performance”) nem vállalkozom.

A projektmenedzsment mai globális állapotát („current state of global project management”) a felmérésben az alábbi hat állítással jellemzik:

  • A felmérésben résztvevő szervezetek 58%-a a helyén értékeli a projektmenedzsment fontosságát. Azok a szervezetek, ahol nem fordítanak kellő hangsúlyt erre, azoknak a projektjei kevésbé eredményesek, mint azon vállalatok, ahol ez megvan.
  • A szervezeti stratégiával összehangolt, vállalati szintű projektirodát (Enterprise-wide Project Management Office, EPMO) üzemeltető vállalatoknak csak 41%-a állította, hogy e projektiroda tevékenysége kellőképpen összhangban van a vállalati stratégiával, holott egy EPMO-nak éppen olyan központosított funkciónak kellene lennie, amely stratégiai szinten működik együtt a felső vezetőkkel. Ez a viszonylag alacsony arány arra utal, hogy a felső vezetőknek jobban fel kellene ismerniük az EPMO fontosságát.
  • A vállalatok 92%-a szabványosított (standardized) projektjelentési rendszert használ, és ez mérsékli a projektkockázatokat.
  • A projektiroda (Project Management Office, PMO) vezetőknek 72%-a szerint a projektmenedzseri minősítés fontos az érintettek számára. Egy minősítés megszerzéséhez szükséges a folyamatos önfejlesztés a technikai, vezetői és digitális készségek terén egyaránt.
  • A vizsgált vállalatok 71%-ban megjelenik a szervezeti agilitás valamely formája. Egyre több vállalat ismeri fel, hogy az agilitás segíti őket a versenyképességük megtartásában.
  • Minden harmadik vállalat úgy nyilatkozott, hogy magas szinten aratják le a projektek végrehajtásából származó előnyöket (1 in 3 organizations report high benefits realization maturity.).

A projekt sikerességének eléréséhez a három legfontosabb ösztönző (top driver) az alábbi:

  • A felsővezető szponzorok (executive sponsors) megnyerése. Azoknál a szervezeteknél, ahol a projektek több, mint 80%-ban van aktív felsővezető szponzor, 40%-kal több eredményes projektről számoltak be, mint ahol az aktív felsővezető szponzorok aránya 50%-nál kevesebb.
  • A felsővezető szponzorok megnyerése érdekében olyan szervezeti kultúrára kell törekedni, amiben potenciális felsővezető szponzorok látják e szerep előnyeit és szükségességét. Az érintetteket fel kell készíteni (képezni kell) a szponzori szerep betöltésére.
  • A projekt terjedelmének szétcsúszását (scope creep) el kell kerülni. Ezen a téren a felmérés szerint határozott romlás (a megcsúszó projektek arányában a 2013-ban mért 35%-ról 41%-ra történő növekedés) tapasztalható az elmúlt években.
  • Erősíteni kell a vállalat értékteremtő képességét (mature value delivery capabilities). A válaszadó vállalatok közül tízből csak egy számolt be arról, hogy magas szinten rendelkezik ezzel a képességgel.

A felmérés szerzői megállapítják, hogy a projektekben végzett munka természete megváltozott, új lett.

  • Az értékteremtés jövője abban áll, ha a projekt-életciklusok spektrumában gondolkozunk, eredményes lehet a prediktív, iteratív, inkrementális, agilis, hibrid és még kit tudja, milyen megközelítés is.
  • A projektmenedzsment profijai új módon fejlesztik a képességeiket. A jelentésben a projektmenedzsment tehetségek (talent) képzésének hét intézményi módját is megemlítik.
  • A vállalatok a rendelkezésükre álló projektmenedzsment profikban bízhatnak, ha ki akarják aknázni egy robbanásszerű változásban (disruption) rejlő lehetőségeket.

A fenti nem könnyű gondolatok elgondolkodtatók még akkor is, ha figyelembe vesszük, hogy ez a felmérés az Egyesült Államokban működő nagyvállalati mintán alapul, azaz nem a magyar valóságból származik.

Ami legfontosabb ösztönzőket (top drivers) illeti, ott nincs sok új a nap alatt. A felső vezetés bevonásának szükségessége régi mantra, azt pedig, hogy a projektterjedelem megcsúszása rossz, azt azóta tudjuk, amióta projektmenedzsmentről beszélünk. A jó hír így az, hogy egyelőre még nem kell sutba hajítanunk az eddig nehezen felszedett ismereteinket.

Klimkó Gábor
 

Havi mustra a PMI Pulse of Profession 2018 felméréséről
Nem tagunk még?
Regisztráció
x