Havi mustra a projektmenedzsment állítólagos újrafeltalálásáról

2018-04-28

Köszöntöm az Olvasót! Egy innovációs projektmenedzsment kurzus kapcsán került elém Shenhar és Dvir könyve, mely nemes szerénységgel a „Reinventing Project Management – The Diamond Approach to Successful Growth and Innovation” címet1 viseli. E bombasztikus címet olvasva a terület gyakorlatának művelői szelíd mosollyal mondhatnák, hogy láttunk már karón varjút, de azért az, hogy ez a mű a Harvard Business School Press gondozásában jelent meg, némi óvatosságra int.

A világraszóló újdonságként beharangozott gondolatok ismertetése előtt a projektmenedzsment szakma egyik közhelyére célszerű hivatkozni, nevezetesen arra, hogy nincs egyetlen, kizárólagos üdvözítő útja a projektek menedzselésének. Egy projekt adekvát életciklusa, eredményes kézbentartásának módja a környezeti változók függvénye. Módszertani szemlélettel közelítve a kérdéshez, a PRINCE2 egyik alapelve, hogy egy projektmenedzsment módszert az adott projekt környezetéhez, méretéhez, bonyolultságához, fontosságához, képességeihez és kockázatához kell illeszteni2. Hasonló állítás található PMBOK-ban „…az adott szervezet kultúrája, stílusa és struktúrája kihatással van arra, miként valósulnak meg a projektjei”. A PMBOK számos befolyásoló tényezőt nevesít, úgymint a szervezeti kultúra és stílus, a szervezeti kommunikáció, a szervezeti struktúrák, a szervezeti folyamatokhoz tartozó tudásvagyon és a vállalat környezeti tényezői3. Arról azonban, hogy miként kell a felsorolt tényezőkhöz a módszer illesztését, avagy testre szabását elvégezni, arról egyik mű sem nyilatkozik.

Wysocky e kérdésre konkrét javaslatokat ad, igaz, hogy mindössze két tényező alapján választja ki a projektben követendő életciklus-modellt. Wysocky a projekt által elérendő cél, illetve a megvalósítás módja tisztázottságának függvényében egy 2x2-es mátrixban négy életciklusmodellt különböztet meg, úgymint a tradicionális, agilis, extrém és „emertxe” modelleket4. A helyes életciklusmodell választása növeli a projekt eredményes megvalósításának az esélyét.

Visszatérve a bevezetésben hivatkozott műre, Shenhar és Dvir könyvükben azzal váltják meg a világot, hogy négy „dimenziót” (avagy tényezőt) nevesítenek, amelyek szerintük meghatározzák egy projekt menedzselését.

Ezek a dimenziók az alábbiak:

  • a projekt eredményének újszerűsége (Novelty, háromféle lehetséges értékkel);
  • a projektben használt technológiából adódó bizonytalanság (Technology, négyféle értékkel);
  • a projekt eredményének, feladatainak és szervezetének összetettsége (Complexity, háromféle értékkel) és
  • a projekt tempója, a határidő sürgőssége (Pace, négyféle értékkel.)

A fenti dimenziók (NTCP) együttesét nevezik „gyémántnak”. Egy adott projekt a gyémánt négy dimenziójában besorolható az előre megadott típusokba (értékekbe), aminek alapján a projektre jellemző radar-diagram készíthető. Elvben így 3x4x3x4 = 144 (!) féle projekttípust lehetne megkülönböztetni, ahol projekttípusonként lehet kockázatokat és lehetőségeket azonosítani; természetesen a nagyobb kockázatú projektet rendszerint több lehetőséget rejtenek.

Shenhar és Dvir szerint egy projekt tervezése során a „gyémánt” dimenziói szerint kell az adott esetet elemezni és a kontextusát értelmezni. Ha egy projektet helytelenül sorolnak be az NTCP dimenziók mentén, akkor azt nem olyan módon fogják menedzselni, ami megfelelne a projekt tartalmi természetének.

A fenti gondolatokat szerzőink megfejelik még azzal, hogy a projektsiker fogalmát idősorosan és több dimenzióban (vigyázat, ez egy második dimenziófajta!) határozzák meg, nevezetesen a

  • hatékonyság (efficiency) – határidő, költség és minőség;
  • az ügyfelekre gyakorolt hatás (impact on customer) – elvárások, hasznok, elfogadottság, márka
  • a projekttagokra gyakorolt hatás (impact on team) – elégedettség, fejlődés és kiégés;
  • üzleti hasznok és közvetlen eredmények (business and direct success) árbevétel, nyereség, megtérülés
  • felkészülés a jövőre (preparation for future) -  új technológia, új piac, új termék, új kompetencia, új képesség kialakítása.

A gyémánt dimenzióinak lehetséges értékei határozzák meg, hogy a fenti sikerdimenziókban mire számíthatunk és miként kell az ott szokásos gondokat kezelni.

Shenhar és Dvir több példán mutatják be könyvükben, hogy milyen következményekkel járhat egy projekt helytelen besorolás szerinti menedzselése (egy viszonylag friss publikációjuk a tárgyban a Boeing 787 Dreamliner projekt esete5). A könyv foglalkozik ezen kívül még az NTCP dimenziók és a PMBOK tudásterületek viszonyával, a szerzők által javasolt projekttervezési megközelítés bevezetésével egy szervezetben, sőt egyes iparágak specifikumaival is. Szép, kerek, kicsiszolt gondolatmenet ez, az előszóból kiderül, hogy bár a könyv kétszerzős, de persze számosan járultak hozzá a megírásához.

Ez egész roppant tetszetős, de azért az látszik, hogy nem Kolumbusz tojásáról van szó, hanem a jól ismert adaptív szemlélet (avagy a kontingencia-alapú megközelítés) kellően módszeres alkalmazásáról. Arról pedig nem szól a fáma, hogy miért pont éppen négy dimenziója van a gyémántnak, miért nem szerepel benne mondjuk a szervezet kultúrája, holott azt mind a PMBOK, mind PRINCE2 nevesíti. A kötelező fanyalgás ismeretében is érdemes Shenhar és Davi könyvének forgatása, mind a kezdő, mind a tapasztalt projektmenedzsereknek. Gondolatébresztő mű, ami ellenőrző listaként is használható; a gyakorlatban persze ennél konkrétabb eszközök kellenek.

Klimkó Gábor
 

Források:

1 Shenhar, A. J., Dvir, D. (2007). Reinventing project management: the diamond approach to successful growth and innovation. Harvard Business Review Press.

2 OGC (2009). Managing Successful Projects with PRINCE2TM. London, TSO, pp. 14.

3 PMI (2013). Projektmenedzsment útmutató (PMBOK Guide), 5. kiadás. Akadémiai Kiadó

4 Wysocki, R. K. (2011). Effective project management: traditional, agile, extreme. 5th ed. Wiley, pp. 300

5 Shenhar, A. et al. (2016). The challenge of innovation in highly complex projects: what can we learn form Boeing's Dreamliner experience? Project Management Journal, 47(2), 62–78.
doi: http://dx.doi.org/10.1002/pmj.21579

Havi mustra a projektmenedzsment állítólagos újrafeltalálásáról
Nem tagunk még?
Regisztráció
x